《集團管控的幾種模式》-北京元年管理咨詢 

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發布時間:2017-07-28

《集團管控的幾種模式》

趙女士趙女士


 

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位,其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、财務、經營運作等方面的内容。 當企業發展到集團規模的時候,需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式,母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

不論是按照什麼方式形成的企業集團,在企業集團的經營管理中都不能按照企業集團形成的方式來管理,而是必須選擇适合的集團管控模式,并按照選擇的集團管控模式來管理企業集團。企業集團形成的方式産生了企業集團,而集團管控模式則保證了企業集團的順利運營。雖然企業集團的形成方式會一定程度上影響企業集團管控模式的選擇,比如說,由一家企業投資控股形成的企業集團,可能的集團管控模式會是财務管控型。但是,企業集團選擇何種管控模式,更多的與企業集團的戰略有關。常見的集團管控模式有以下三種。

    1.戰略控制型

  對于采用戰略管控模式的企業集團而言,其集團母公司作為戰略決策和投資決策中心,以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目标,管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理。母公司除了在資産上對子公司進行控制外,還負責集團的财務、資産運營和企業集團整體的戰略規劃,如子公司的戰略發展規劃、企業資産運用、全面預算劃撥、企業績效管理、統一技術開發等。各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達成規劃目标所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業執行。母公司對子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。

  實行這種管控模式的企業集團,為了保證下屬企業目标的實現以及集團整體利益的最大化,各下屬企業業務的相關性也要求很高,集團母公司的規模并不大,主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如協調各下屬企業之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享,等等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。如殼牌石油、飛利浦等。

  2.财務控制型

  采用财務管控模式的企業集團,集團母公司主要是作為投資決策中心,以追求資本價值最大化為目标,管理方式以财務指标考核、控制為主。其主要的特點是母公司将注意力集中于财務管理和領導的功能。母隻負責集團的财務和資産運營、集團的财務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的财務目标,母公司最為關注的往往隻是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益,而對子公司的生産經營不予過問,它們隻要達成财務目标就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的财務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團雇員超過18萬人,在全球45個國家經營港口及相關服務、地産及酒店、零售及制造、能源及基建業務,也有因特網、電訊服務等業務。集團母公司主要負責資産運作,因此職能人員并不多,主要是财務管理人員。

  3.運營控制型

  采用該模式的企業集團,其總部作為經營決策中心和生産指标管理中心,以對企業資源的集中控制和管理,追求企業經營活動的統一和優化為目标,直接管理集團的生産經營活動(或具體業務),總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目标的達成,集團的各種職能管理非常深入。主要特征是表現出經常性的對下屬企業同類管理領域的組織協調和集中化處理。例如在财務、營銷、研發、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,為了保證總部能夠正确決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。各下屬企業業務的相關性要很高。IBM公司可以說是這方面的典型,為了保證其全球“随需應變式”戰略的實施,各事業部都由總部進行集權管理,計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

  這三種模式各具特點:運營控制型和财務控制型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處于中間狀态。有的企業集團從自己的實際情況出發,為了便于管控,将處于中間狀态的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”,前者偏重于集權而後者偏重于分權。

  這三種管控模式各有優缺點,現實中,企業集團的内部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如,上海寶鋼集團除了對鋼鐵生産業務采取經營管控型模式外,集團總部對金融、貿易、房地産等業務采取了戰略管控型模式,這與寶鋼集團“一業為主,多元化經營”的戰略導向是一緻的。再如,國家開發投資公司對所屬子公司的管控,既有戰略管控模式的應用,例如對電力、煤炭等戰略業務單元,還有财務管控模式的應用,例如對汽車配件等業務領域。同時,伴随着國家開發投資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型,集團未來将主要采取财務管控模式。這說明,企業的管控模式并不是一成不變的,它将随着集團的整體戰略轉型而進行動态調整。

 


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